呼倫貝爾水發(fā)農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司黨支部書記、董事長(zhǎng)郭向前結(jié)合自身工作實(shí)際情況建言獻(xiàn)策，他表示，投資并購(gòu)前要考慮“人”的價(jià)值，并購(gòu)后要注重“人”的培育。成立混改公司不是將兩幫人馬和兩塊資產(chǎn)“捆綁在一起”，而是要有機(jī)的融為一體。要注重對(duì)股東方和并購(gòu)公司高管開展相關(guān)培訓(xùn)，從而達(dá)到思想上的統(tǒng)一，文化上的認(rèn)同。加強(qiáng)混改公司外派干部的選拔。混改公司的管理干部除了要具備專業(yè)的業(yè)務(wù)和管理素養(yǎng)外，更要具有堅(jiān)定的立場(chǎng)和斗爭(zhēng)的精神。外在代表水發(fā)形象，內(nèi)在要有“水發(fā)初心”。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，在確保合規(guī)的前提下縮短流程時(shí)間。農(nóng)資采購(gòu)具有時(shí)效性，但繁瑣的流程可能會(huì)導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)，要進(jìn)一步簡(jiǎn)化不必要的中間環(huán)節(jié)，提高決策效率。同時(shí)，建立靈活的應(yīng)急機(jī)制，針對(duì)特殊情況能夠迅速做出反應(yīng)，確保農(nóng)資采購(gòu)的及時(shí)性和穩(wěn)定性。

水發(fā)金水建設(shè)工程有限公司結(jié)合實(shí)際，圍繞“推進(jìn)國(guó)企改革中，水發(fā)為什么改？水發(fā)往哪里改？水發(fā)如何改到位？”三個(gè)問題，展開詳細(xì)的討論。一是水發(fā)集團(tuán)為什么改。為了更好的聚焦主業(yè)，提升水務(wù)、農(nóng)業(yè)、能源等領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力；為了更好地把握市場(chǎng)脈搏，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度；為了優(yōu)化資源配置，提高運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。二是水發(fā)集團(tuán)往哪里改。要繼續(xù)深耕水務(wù)、能源、農(nóng)業(yè)等主業(yè)領(lǐng)域，加大研發(fā)投入，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，不斷提升主業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；要優(yōu)化內(nèi)部管理架構(gòu)，壓縮層級(jí)，出清虧損公司，提高決策效率和執(zhí)行力，降低運(yùn)營(yíng)成本。三是水發(fā)集團(tuán)如何改到位。要注重員工培訓(xùn)和企業(yè)文化建設(shè)，提升員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，為改革提供有力的人才保障和文化支撐；要應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況和改革目標(biāo)，制定詳細(xì)的改革方案，明確改革的時(shí)間表、路線圖和責(zé)任人，成立專門的改革領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)改革工作，確保各項(xiàng)改革措施能夠順利推進(jìn)。